La course aux talents : les 10 tendances RH à suivre en France et à l’International !

Temps réel, ultra-mobilité, Big Data, fidélisation… sont au cœur d’une nouvelle dynamique en matière de ressources humaines. Quelles sont les tendances RH d’avenir ?

1. L’évaluation annuelle n’est plus, vive la gestion des talents en temps réel

La technologie transforme le processus monotone de l’évaluation annuelle en un processus collaboratif en temps réel. Il en est de même du côté de l’apprentissage où le mobile et le temps réel transforment comment et où nous apprenons. Dans quelques années, nos processus actuels de gestion de la performance nous sembleront obsolètes.

2. Le recrutement est mobile

Vous avez tout au plus 12 mois pour rester dans la course aux talents. Les demandeurs d’emploi veulent voir les offres et postuler depuis leurs appareils mobiles. Aujourd’hui, l’usage des appareils mobiles dans les transports est devenu un vrai standard.

3. Les promesses du Big Data

Les solutions de gestion des talents génèrent de plus en plus de données. Intégrées dans les processus RH, ces données permettent aux RH et aux cadres supérieurs d’être de véritables managers des talents. L’analyse de talents en temps réel permet d’optimiser la prise de décision des managers.
Pour de nombreuses entreprises les données restent toujours un réel un défi. (source IDC)

4. Mais … la réponse se trouve dans le système d’information RH

L’une des clés de la rétention des salariés et de l’engagement peut être le SIRH. Le Big Data requiert l’intégration de toutes les données au sein d’une source unique de données décisionnelles pour mieux comprendre ce qui influence les collaborateurs dans l’entreprise.
Comme le souligne Josh Bersin, fondateur du cabinet d’analystes Bersin & Associates, il est temps pour les RH d’abandonner le travail administratif et d’être de véritables consultants de haut niveau.

5. Les employés sont des consommateurs

La gestion des talents fournit des services à consommer par les collaborateurs, que les nouvelles technologies permettent d’utiliser très vite. Le BYOD « Bring Your Own Device » accentue cette tendance. Bien exploitée, la technologie amène dans l’entreprise une importante innovation, et permet de réaliser des performances significatives.

 

 6. Le recrutement ressemble davantage à du marketing

Les fondamentaux du marketing sont identiques aux principes fondamentaux de l’acquisition de talents, et plus vous les regardez, plus il est difficile de les distinguer. Au regard du retour d’expérience de PepsiCo sur la solution Talent Pipeline présentée lors du salon iRecruit en Europe, qui met l’accent sur la vitesse, les viviers de talents et l’impact de la marque employeur, le recrutement est de nouveau en rupture avec les RH ; ce qui est sans doute une bonne chose sur le long terme.
Le recrutement doit changer. La question à se poser est comment identifier et contacter votre « prospect », et le convertir en candidat ? Il s’agit là d’un facteur clé de succès.

7. La gestion des talents est une «expérience» qui se transforme en avantage concurrentiel

Les RH s’attachent à l’expérience, cela signifie une meilleure compréhension du parcours du talent dans les moindres détails, et une optimisation des étapes et des processus. Cette expérience se traduit en avantage concurrentiel dans la course aux talents.

8. Une nouvelle approche des talents

Les pratiques RH s’intéressent à l’individu et ce à l’écart de l’organisation. Les professionnels RH, sont convaincus que les talents sont une ressource clé dans l’entreprise et un véritable facteur de compétitivité.

9. La rétention et la fidélisation des talents

L’Employment Policy Foundation (institution américaine traitant des questions du travail) estime le coût de la perte de personnel à environ 15 000 $ par employé. Cependant, ce montant est sous-estimé… Le Big Data permet de dévoiler les véritables coûts. Les entreprises doivent être plus souples avec leurs systèmes de reconnaissance et de rémunération des collaborateurs. Avec une bonne analyse prédictive, ce nouveau type de dépenses devient une évidence.

10. La vitesse, nouvelle mesure de la réussite

En RH on oppose trop souvent vitesse et qualité. Hors, il s’agit là d’un faux débat. La nouvelle mesure clé dans de nombreuses tâches de gestion des talents est le rapport temps/efficacité. C’est le délai entre la demande d’une nouvelle compétence et son acquisition qui compte. Le rapport temps/efficacité dans la gestion des talents doit être mesuré en jours et non en mois.

Crédits photos : © Olivier Le Moal – Fotolia.com ; Lumesse

De la chasse aux nouveaux talents ou du développement du capital humain, quel est le meilleur levier de performance ? Cette interrogation en appelle d’autres car la notion de performance pose une question complexe qui interpelle le mode de management. Doit-on la mettre au cœur des processus RH ? Points de vue.

Les RH au service  du business ? Une idée séduisante particulièrement discutable pour le DRH groupe de Mazars Laurent Choain : « Il faut sortir de cette sorte d’imperium de la performance, il fait se focaliser les RH sur des objectifs de court terme, rater des virages stratégiques. » Ce n’est pas à court terme que l’on peut par exemple développer l’accession des femmes à des postes de dirigeants, cela demande cinq à dix ans. Maintes fois posée, la question de la performance interpelle les modes de management, elle suppose que celui-ci favorise la prise en compte des attentes de l’entreprise et de celles du salarié. Elle implique aussi d’offrir un cadre de travail satisfaisant et épanouissant. Un incontournable à l’heure où la jeune génération le revendique comme le montre l’enquête que Mazars a menée auprès de la génération Y du cabinet – un archétype des « Yers » tels que les médias les présentent – dans 64 pays, dont 62 ont répondu. « Il en ressort de façon évidente que l’attente de ces jeunes professionnels se fait sur un environnement de travail plus ouvert, convivial, avec une organisation du travail différente », commente Laurent Choain.

Dans une optique de performance, « on va rationnaliser les process, déterminer que l’un est meilleur que l’autre, or, il n’existe pas un modèle performant, il en existe de différents en fonction des entreprises », note Karine Merle, enseignant-chercheur à l’Idrac Lyon. Oublions donc l’idée d’un modèle universel, tout processus doit être pensé dans son contexte, même s’il y a des invariants comme la taille de l’entreprise ou son secteur d’activité, qui font se retrouver des tendances, des caractéristiques. Ainsi, on n’appliquera pas le modèle de Google à Barclays.

La performance et sa mesure : une approche gestionnaire normale mais réductrice

Pour autant, « témoigner d’une vraie politique RH à travers des plans de formation, du développement de carrière, etc. peut être un vrai levier de performance. Ce qui pose problème, c’est de mesurer la performance », pointe-t-elle. Cette rationalisation de l’approche est normale car l’entreprise est dans une démarche gestionnaire, mais elle veut absolument rendre mesurable l’humain, elle est donc réductrice. « Il faut taire les processus RH, la fonction RH, c’est de la relation », confie le DRH groupe de Mazars. Un point de vue qui ne l’empêche pas de mesurer la performance, des recrutements et de la formation notamment. « On arrive à une vraie mesure de la performance du recrutement en dialoguant avec les pays. Par exemple, si pour remplacer 120 collaborateurs, ils doivent proposer 300 contrats, cela nous interpelle sur notre attractivité sur ce marché ; nous avons alors un véritable risque de ne pas recruter notre « 1er choix ». Autre indicateur significatif à ses yeux, la part du budget formation qui n’est pas destinée à la formation dans le poste : « Ce budget de développement doit être prioritaire car c’est le fondement même de l’employabilité de nos collaborateurs ».

Alors, de la chasse aux nouveaux talents ou du développement du capital humain, quel est le meilleur levier de performance ? « La question est extrêmement complexe car on se heurte encore et toujours à la mesure de la performance, mais les pratiques témoignent de ce qui se passe réellement en entreprise », souligne Karine Merle. On a beau développer une politique de chasse aux nouveaux talents pour apporter du sang neuf, pour favoriser l’innovation, la démarche est vaine si l’on n’a pas de dispositif de fidélisation en fonction des profils. En ce qui concerne l’acquisition de nouveaux talents, « la vraie performance, c’est quand on recrute qui on veut, pas qui on peut », résume Laurent Choain. La formule vaut pour le développement du capital humain.

Sophie Girardeau

www.myrthline.com