Postuler dans la grande distribution : l'avis des recruteurs

"La personnalité est une donnée essentielle dans nos métiers. C'est un critère de recrutement qui importe plus que le CV", indique Sophie Mouhieddine, responsable du développement ressources humaines de Sephora Europe. "Au-delà du diplôme, nous regardons la personnalité du candidat", ajoute à son tour Muriel Bolteau, directrice des politiques emploi pour Carrefour. "Pour travailler dans la grande distribution, il n'y a pas de profils de diplômés, ni de parcours type", renchérit une responsable de FCD (Fédération des entreprises du commerce et de la distribution) . . . .


"En entretien, j'oublie le CV et je teste le dynamisme d'un candidat"

Ne vous y trompez pas ! Toutes les enseignes ont évidemment une grille de recrutement pour chaque poste en fonction d'un niveau de qualification requis. Seulement, ce discours récurrent sur la "personnalité" signale que, dans la grande distribution sans doute plus qu'ailleurs, les recruteurs ne s’arrêtent jamais au diplôme. Et ils attendent à leur tour que vous évitiez de vous réfugier derrière votre CV. " En entretien, j'oublie le CV et je teste le dynamisme d'un candidat, son autonomie, sa curiosité, sa capacité à être un futur manager", souligne Alain Briard, directeur du cabinet de recrutement ABCDistribution. Mettent de côté le parcours d’études pour juger de la réactivité des candidats, de plus en plus de recruteurs dans la grande distribution ont d'ailleurs souvent recours à des mises en situation : jeux de rôle, simulations, assessment center . . . Et là le CV ne pourra rien y faire.

"Pour un chef de rayon, c'est chemise cravate pour les hommes, chemisiers foulard pour les femmes"

"Dés le premier contact, j'ai besoin de voir une personne en situation de travail face à la clientèle", note Emmanuelle Nogarotto, responsable alternance chez Géant Casino, Casino Supermarchés et HyperCasino. L'apparence est, de ce point de vue, déterminante avec des critères très normatifs qui ne donnent pas place à la fantaisie. "Pour un chef de rayon, c’est chemise cravate pour les hommes, chemisiers foulard pour les femmes", précise cette responsable de recrutement chez Casino. "Ce que j'apprécie, c’est de voir des jeunes diplômés qui ne viennent pas dans la grande distribution par défaut, mais parce qu'ils ont un vrai goût pour la vente et la relation au client", précise Alain Briard.

Le terrain de la vente comme accélérateur de carrière

Cœur de métier, la vente en magasin est pour beaucoup de recruteurs en grande distribution un détour sinon obligé en tous les cas vivement recommandé. "Même pour des diplômés qui veulent évoluer vers des métiers au siège, le passage sur un poste en magasins est clairement encouragé. Cela peut accélérer une carrière", souligne une responsable de la Fédération des entreprises de commerce et de distribution. De la vente au marketing ou aux achats . . . . "Nous apprécions de rencontrer des jeunes diplômés qui se projettent sur les 2 ou 3 années à venir dans l'entreprise, précise à ce titre Muriel Bolteau du groupe Carrefour. De notre côté nous nous engageons à faire évoluer leur carrière". En quelque sorte du donnant-donnant.

L'atout de l'alternance 

Enfin, si votre choix de formation n'est pas encore arrêtée, sachez que les recruteurs du secteur sont unanimes sur l'alternance. "Nous parions sur la formation en alternance avec plus de 2.000 étudiants en contrats de professionnalisation et quelques 500 apprentis", souligne, entre autres, Muriel Bolteau du groupe Carrefour. Même discours chez Casino : "Notre objectif est de développer les recrutements par la voie de l'alternance, précise Emmanuelle Nogarotto. Cela permet aux jeune de découvrir l'entreprise, de s'adapter à nos méthodes de travail. Et pour nous c'est un pré-recrutement".





                                                                           Emmanuel Vaillant
                                                                                        Juin 2010

                      Rien n'irait plus dans le 
                      recrutement des jeunes 

Selon le cabinet de conseil Menway, le recrutement français fonctionne sur un paradoxe. Les jeunes sont embauchés sur diplôme alors même que les études sont jugées comme inadaptées au marché du travail . . . 
" A la demande des entreprises, nous instaurons depuis 2 ans, dans le processus de recrutement des jeunes, des tests sur les fondamentaux de la connaissance, la grammaire, le calcul, ou sur la logique. En d'autres termes : les jeunes qui sortent de deux années d'études post-bac, qui viennent d'être diplômés, doivent repasser des examens pour s'assurer de leurs compétences", souligne, un brin étonnée, Corinne Cabanne, en charge de la région Sud-Ouest au sein du cabinet de recrutement spécialiste en hautes technologies, Menway. La conférence organisée par le cabinet débute avec ce paradoxe. Certes, pour trouver un travail, le jeune diplômé devra posséder un diplôme, sésame qui ouvre la porte aux candidatures. Mais ce même diplôme est jugé peu sûr. Il faut repasser par derrière. Chacun en prend note mais continue à marcher sur la tête. 

Un enseignement classique inadapté.

D'après le baromètre Ipsos pour le Secours populaire, publié en septembre dernier, un jeune sur deux doute que les études garantissent une insertion plus facile dans le monde du travail. Ils sont plus d'un sur cinq (21%) à penser qu'ils ont une formation en décalage avec les besoins des entreprises, selon l'étude Quatre vents, de juin dernier. Les chefs d'entreprises sont tout aussi méfiants. Les 4/5  d'entre eux, d'après une enquête menée par l'Afpa et BVA, jugent l'enseignement classique totalement inadapté au monde du travail.
La formation professionnelle s'en tire mieux, du moins en théorie. Elle est considérée, par la majorité des patrons et des jeunes, comme le plus sûr chemin vers l'emploi. En pratique, l'axiome se dérobe. D'après le cabinet Menway, 1/4  des apprentis interrompent leurs contrats en cours des premiers mois de formation. Et pour ceux qui vont jusqu'au bout - ils décrochent alors le fameux diplôme -, "soit ils ne sont pas embauché, beaucoup vont aussi voir ailleurs, et les entreprises déçues jurent qu'on ne les reprendra plus", constate, amère, Catherine Dervaux, responsable de l’Agence Paris du cabinet Menway.

Plusieurs raisons seraient, selon le cabinet, à l'origine de cet échec. Mais toutes pointes les lacunes de la formation. Lorsque Menway interroge ses clients, beaucoup de DRH jugent que les profils bac+2 qui leur sont proposés arrivent aux entretiens comme des touristes. "La plupart des jeunes à Bac+2 que nous accueillons arrivent en entretien sans connaître l'historique, la stratégie de l'entreprise à laquelle ils postulent. Personne ne leur apprend au cours de leur cursus à savoir se vendre, à démarcher une entreprise. Ils arrivent sans avoir connaissance des codes du monde du travail", analyse Corinne Cabannes. Pas sûr que les jeunes d'hier savaient parler couramment la langue de l'entreprise. "Mais aujourd'hui les entreprises sont beaucoup plus exigeantes" poursuit-elle.
Et les jeunes aussi sont plus exigeants, d'après l'enquête menée par le cabinet de recrutement auprès de 4 000 jeunes diplômés d'un Bac+2 ou 3 dans les filières ayant trait à l'énergie ou l'aéronautique. Le choc est brutal pour ceux qui ont rêvé d'un métier tant vanté lors de la formation.  "C'est une grande déception parce que nous ne retrouvons pas le métier que l'on croyait exercer, nous n'avons pas le retour attendu en termes de rémunération. On attend plus de dialogue et moins d'autorité comme à la maison", témoigne un de ces jeunes.

Les mêmes diplômes 
Autre grief reproché à la génération Y : ils ne maîtrisent pas assez leur langue maternelle. Problèmes de syntaxe, fautes d'expression. "Nous assistons ici à un autre problème, les entreprises continuent à embaucher sur les même diplômes depuis 20 ans. Sauf, que ces diplômes, pendant ce même laps de temps, ont évolué. Dans certaines formations alors qu'hier 6 heures hebdomadaires étaient consacrées à l'enseignement du français, aujourd'hui seulement 2 heures lui sont dédiés. Nous devons beaucoup travailler pour les convaicre d'élargir leurs critères d'embauche, d'aller voir d'autres formations qu'ils ne connaissent pas", analyse Menway.
Les entreprises ne se sont pas non plus mise à la page de la nouvelle organisation des diplômes. Avec la réforme LMD, le Bac+3 devient dans le monde de l'enseignement supérieur le premier échelon à atteindre. Dans le monde de l'entreprise, l'on est resté bloquer à Bac+2. Effet pervers. D'après les grilles de salaires, un Bac+3 est mieux rémunéré qu'un  Bac+2. Du coup, le Bac+3 arrive en entreprise, pris en charge par un Bac+2 avec un an d'expérience dans l'entreprise au compteur qui lui montre les ficelles des métiers. Sorte de supérier, mais qui est moins bien payé. Pour éviter les conflits, et susciter la jalousie, les DRH ont trouvé la solution : "ils ne recrutent pas de Bac+3. Il faut soit avoir un bac+2 ou un master. Je me rappelle le cas de cette jeune fille qui cherchait un emploi depuis 2 ans. Lasse de ses précédents échecs, elle avait masqué dans son CV sa licence, pour se présenter comme un Bac+2. A l'entretien, elle s'est emmêlé les pinceaux, et le DRH a rapidement découvert le subterfuge. Il la éconduit", se remémore Corinne Cabannes.

"Ce n'est pas à nous de former les jeunes"
Préférer un Bac+2 à une licence, refaire passer à un jeune fraîchement diplômé une batterie de tests, ou encore une formation qui vend du rêve au lieu de décrire la réalité. Le constat est le même : l'enseignement supérieur en France est très insatisfaisant, d'après Menway. Et pourtant ce diplôme dévalué reste le meilleur moyen d'insertion sur le marché du travail. Peu d'entreprises prennent le risque d'embaucher un jeune sans diplôme. Il faudrait d'autant plus le former. "Elles nous répondent que ce n'est pas leur job, c'est du ressort de l'Education nationale", relate Catherine Dervaux. Et d'ailleurs quand elles ont l'obligation de le faire, nombreuses sont celles qui font le minimum syndical. Alors même que 80% des apprentis sont en contrat dans des très petites entreprises (moins de 9 personnes), ces dernières n'ont en général aucune politique de formation vis-à-vis des jeunes. Pas le temps, ni de moyens.

                                                                                      Lucile Chevalier 

publié par Emploi-Pro , le 15/03/11
   

                              

  L'emploi des seniors , nouvelle priorité des DRH

D’après une étude de France Retraite et Add'if , prés de la moitié des directeurs de ressources humaines ont pour priorité l'emploi des seniors La France reste jusque là en retard sur cette question par rapport à ses voisins européens . 
La France a le plus faible taux d'activité des seniors en Europe : 38% seulement , contre 70% en Suède et 57% Royaume-Uni .Mais d’après une étude réalisée conjointement par France Retraite et l'Add'if et rapportée par le Figaro , 49% des directeurs de ressources humaines français considèrent l'emploi des seniors comme une priorité dans leur entreprise  La directrice générale de France Retraite , Françoise Kleinbauer , tire les conclusions de l'étude :"La vision sur les seniors dans l'entreprise est au début d'un changement  . Les directions des ressources humaines sont conscientes de la brutalité de ce que vivent les salariés âgés , qui comprennent qu'ils ne  vont pas terminer leur carrière dans les mêmes conditions que leur ainés " .
Interrogés sur l'impact des plans emploi seniors , les DRH ont répondu qu'ils avaient permis " un dialogue social plus positif " (32%), tandis qu'un quart y a vu " des contraintes supplémentaires ".
De plus , 20% Des DRH  pensent que leur initiative vers les seniors a été " médiocre ", et qu'ils doivent aller plus loin dans cette démarche . Dans cette perspective , ils se sont montrés favorables aux " entretien  de seconde partie de carrière " à 22% , devant " la transmission des savoirs , des compétences et le développement du tutorat " pour 18%  d'entre eux . Les ressources humaines préfèrent miser sur le " recrutement de salariés âgés dans l'entreprise " à 24% plutôt que de s'appuyer sur le développement des compétences , qualifications et accès à la formation (11%)
Une nouvelle est prometteuse pour les seniors : l'arrivé des contrats de génération , prévue d'ici quelques semaines . Ce dispositif  permet d'embaucher un jeune salarié en échange du maintien d'un senior . Le ministre de l'Emploi Michel Sapin présentera le projet de loi  devant le Conseil des ministres .          

Salima Bahia
Terrafemina , le 15 novembre 2012

Recrutement interne : le pour et le contre .

Les environnements de travail deviennent de plus en plus complexes et , avec eux, les attentes des travailleurs . Les baby boomers, qui commencent tranquillement à quitter les entreprises , on eu longtemps les choix de gestion de leur carrière et pouvaient encore croire à l'entreprise paternaliste ( dans le sens positif du bon père de famille ) ou l'employeur savait reconnaitre leur force et leur accorder les bonnes promotions ; pour leur part , les nouveaux travailleurs sont beaucoup plus perplexes et généralement plus avertis quant aux conditions propices d'une gestion de carrière efficace . ils ont des attentes bien différentes , influencées par les nombreuses restructurations ,rationalisation , acquisitions , obligations aux actionnaires  et globalisation des marchés ; autant de facteurs externes et incontrolables par les travailleurs . La loyauté des entreprises ayant  changé  radicalement , il en résulte que la loyauté des travailleurs a elle aussi beaucoup évolué . Malgré tout , de nombreux travailleurs recherchent encore la stabilité , l'occasion d'évoluer au sein d'une même entreprise et le contrôle de la gestion de leur carrière . Selon certaines études , le manque de possibilité d'avancement fait partie des trois raisons les plus évoquées pour décider de changer d'emploi . De plus en plus , la question de la promotion interne est abordée par les candidats en entrevue , et cette politique est dans certains cas aussi importante que le poste , la rémunération et les avantages sociaux . Une politique de recrutement interne devient donc un atout majeur non seulement  pour conserver ses employés , mais aussi pour attirer les candidats potentiels . Dans un marché ou la recherche de talent devient toujours plus féroce , et les couts d'embauche élevés , l'adoption d'une politique de recrutement interne s'avère des plus avantageuse .Malgré tout , de nombreux travailleurs recherchent encore la stabilité , l'occasion d'évoluer  au sein d'une même entreprise et  le contrôle de la gestion de leur carrière . Selon certaines études , le manque de possibilité d'avancement fait partie  des trois raisons les plus évoquées pour décider de changer d'emploi . De plus en plus , la question de la promotion interne est abordée par les candidats en  entrevue , et cette politique est dans certains cas aussi importante que  le poste , la rémunération et les avantages sociaux .  Une politique de recrutement interne devient donc un atout majeur non seulement pour conserver ses employés , mais aussi pour attirer les candidats potentiels . Dans un marché ou la recherche de talent devient toujours plus féroce , et les couts d'embauche élevés , l’adoption
d'une politique interne s’avère des plus avantageuse .    


à suivre 

Sylvie Fogarty , CRIA 
Effectif , volume 4 , numero 5 , novembre : décembre 2001
    

Les nouveaux enjeux de la gestion RH liés au développement des magasins de proximité 
La grande distribution a pendant longtemps influencé les habitudes de consommation. Mais face à la concurrence accrue dans ce secteur, c'est dorénavant la grande distribution qui doit s'adapter aux habitudes des consommateurs. Au vu de la baisse de la fréquentation dans les hypermarchés et des centres commerciaux implantés en périphérie, les groupes de distribution jouent depuis quelques années la carte de la proximité. En effet, ces formats correspondent davantage aux nouvelles habitudes de consommation dans les agglomérations. Entre 2000 et 2008, le nombre de ces supérettes est en hausse de 25%.
Des contraintes spécifiques aux magasins de proximité émergent 
Cette évolution présente un gros défi pour les enseigne de la grande distribution qui doivent adapter leur logistique et leur offre en proposant des gammes de produits avec de plus petits conditionnements et de produits prêts à consommer. Le challenge porte aussi sur le volet gestion des ressources humaines. En effet, la définition même et les singularités des magasins de proximité par rapport aux autres formats existants dans la grande distribution modifient les caractéristiques du personnel travaillant dans ce secteur. Tout d'abord, les effectifs des équipes qui y travaillent sont réduits : 5 à 6 personnes en moyenne. De plus, les plages horaires où un forte présence de personnel en magasins est requise sont réduites et discontinues. Elles peuvent varier d'un magasin à l'autre, d'une saison à l’autre, d'un jour de la semaine à l'autre et surtout d'une heure à l'autre.
Par exemple, un magasin situé dans un quartier de bureaux aura ses pics d'activités les jours de la semaine entre 11h30 et 14h30 et entre 17h30 et 19h30. Par conséquent, les plages horaires pendant lesquelles le personnel doit être présent en nombre constituent un paramètre très emportant dans la gestion des temps au sein des équipes. Cela impacte considérablement le travail et sa gestion.
Les transformations induites par ces caractéristiques du personnel comportent des enjeux majeurs dans la gestion des ressources humaines : comment gérer les emplois du temps ? comment attirer les candidats au recrutement dans de telles structures ? quels profils recruter ? quelle organisation pour la représentation du personnel ? La direction des Ressources Humaines doit être en mesure de proposer des solutions pour répondre à ses enjeux.  

Innover, enjeu de la gestion des ressources humaines face à l'essor des magasins de proximité
Dans ce secteur, la gestion du temps de travail des salariés constitue la base de fonctionnement de l'entreprise et se confond en quelque sorte avec la gestion des individus. Cette complexité présente un véritable défi pour les DRH. Les entreprises de grande distribution alimentaire ont mis en place des pratiques destinées à accroître la flexibilité du temps de travail : temps partiel imposé, présence requise discontinue dans une journée, emploi du temps hebdomadaire redéfini chaque semaine . . . Ces contraintes souvent subies par les collaborateurs présentent sur le long terme des risques : turnover, grève, image employeur, image de marque . . . Il est du devoir des DRH de proposer des solutions innovantes qui permettent de contourner les difficultés du besoin de flexibilité imposé par les habitudes de consommation des citadins.
Il existe plusieurs pistes de réflexion qui sont encore peu connues et mises en œuvre par les directions. En effet, comme dit précédemment, tous les magasins de proximité ne suivent pas le même rythme en terme de pics d'activités. On peut donc imaginer d’embaucher des personnes à temps plein mais qui travaillent à temps partiel dans des magasins différents. Par exemple, un mi-temps dans un magasin dans une zone résidentielle et un autre mi-temps dans un quartier d'affaires. La DRH doit organiser le temps de travail au sein même d'une structure de vente mais aussi envisager que le collaborateur puisse travailler dans des structures de vente différentes : dans deux structures similaire (avec les mêmes formats) ou des structures de vente différentes : ainsi être en mesure de faire travailler dans des lieux différents en fonction de l'affluence des consommateurs dans les points de vente.

S’inspirer des chaînes de distribution déjà présentes dans les milieux citadins
D'autres solutions peuvent être envisagées. En effet, il est possible de jouer sur la polyvalence des employés : caisse, mise en rayon, accueil des clients . . . Cela nécessite un effort de formation mais permet de réduire le turnover car apporte plus de variété dans les tâches effectuées par les collaborateurs en magasin. Par ailleurs, il faut envisager de  modifier la stratégie de recrutement. Tout comme dans la restauration rapide, les étudiants peuvent être une cible de recrutement intéressante dans la mesure où ils recherchent des horaires flexibles en fonction de leur emploi du temps. Cette stratégie pour recruter le personnel dans les magasins de proximité peut se coupler avec une stratégie de recrutement pour des contrats plus qualifiés à leurs sorties de scolarité. Ces jeunes diplômés qui auront expérimenté le terrain pendant leurs études constituent un vivier pour le recrutement des cadres de demain. Ce type de pratiques est déjà mis en place dans certains réseaux de distribution spécialisée. En effet, chez Nicolas, réseau de caviste, les étudiants (niveau BAC +4/5) prennent en charge la gestion des magasins pendant les congés annuels des gérants ce qui permet de repérer les talents de demain. Les franchises Macdonald fonctionnent aussi sur ce même principe. De plus, ce type de dispositif permet d'améliorer son image employeur auprès des jeunes cadres qui sont peu attirés en général par le secteur de la grande distribution. 

Adapter la politique sociale aux nouveaux formats de magasins 
Un autre volet de la gestion des ressources humaines présente un vrai enjeu pour les DRH du fait du développement des magasins de proximité : l’organisation de représentation du personnel. Comment définir la stratégie sociale ? L'apparition de ces nouvelles structures de vente requiert un travail approfondi de la part des DRH autour de l’identification des auteurs et de la construction du dialogue et de la communication sociale. Cette stratégie sociale doit répondre aux enjeux de la gestion RH et aux particularités du personnel qui y est employé. L'élaboration de cette stratégie doit se faire en harmonie avec l’organisation du dialogue social . Il est nécessaire de réfléchir au schéma d'organisation des instance de représentation du personnel mais aussi à celui de la négociation sociale en fonction des problématiques. Par ailleurs, et au vu de la taille des équipes travaillant dans les magasins de proximité, se pose la question de la subsidiarité de la négociation sociale. Quel niveau de subsidiarité faut-il pour permettre de formaliser la stratégie sociale et mettre en œuvre l’agenda ? Cette question doit être au cœur de la réflexion des DRH sur l'organisation de la représentation syndicale. 

Face aux enjeux apportés par le développement rapide des magasins de proximité, la DRH doit apporter des réponses afin d'assurer une gestion appropriée des ressources humaines et apporter des solutions RH pour assurer une gestion efficace du Business. Les entreprises de la grande distribution qui se sont lancées dans le commerce de proximité doivent revoir certaines de leurs politiques de gestion des ressources humaines pour s'adapter aux enjeux spécifiques de ces magasins : gestion du temps de travail, développement de la polyvalence, stratégie de recrutement et d'organisation de la représentation syndicale.



source : le blog ressources humaines et secteur public de Sia Partners . http://rh.sia-partners.com

                                       Réseaux sociaux et recrutement .


...Il ne s'agit pas d’opposer les outils du Web 2.0  au  recrutement " traditionnel " : " les réseaux sociaux servent à prolonger le réseau personnel . Ceux qui utilisent les réseaux sociaux sont également plus actifs sur les autres plates-formes de recrutement .....l’enquête de Right management .Flavien Chantrel .

           La formation pour le commerce est elle bien adapté ?


Le BTS action commerciale a été remplacé en 2004 par le BTS Muc ( management des unités commerciales ) . Le BTS action commerciale visait à former des techniciens de haut niveau dans les opérations relatives à l achat , aux ventes , mais aussi à tout ce qui touche de prés ou de  loin aux services de la clientèle .......    

                   Entretien d'embauche : pourquoi il est préférable
                   de ne pas mentir . 

Il ne s'agit pas seulement d'une question de morale ou d'honnêteté : occulter la vérité sur une expérience professionnelle peut coûter cher. Vérification organisée ou hasard ; ne laissez pas le recruteur découvrir un élément de votre parcours que vous auriez tu ou déformé.

" Lors de mon entretien d'embauche, face à un responsable régional et au responsable de recrutement, je les ai entendus parler d'un certain Jean-Henri, un prénom peu courant, témoigne Michel, cadre commercial. Or, j'avais un collègue qui portait ce prénom dans mon entreprise précédente. J'ai compris qu'il s'agissait du même , embauché depuis dans cette entreprise. Ils lui avait demandé des renseignements sur moi." Le monde est petit  : s'il n'y avait pris garde, Michel aurait pu enjoliver ou travestir la réalité de ses responsabilités chez cet employeur qu'il avait quitté. Et risquer d'être en  contradiction avec les propos de son ex-collègue.

Attention aux vérifications

Le piège est là, et même sans avoir recours à des vérifications systématiques, le hasard peut être contre vous : " Un candidat nous avait indiqué avoir travaillé dans une société qui s'avère être une de nos clientes, témoigne Gilles, directeur adjoint d'une SSI. Il avait menti sur ses dates de présence dans cette entreprise, en les allongeant pour éviter d'avoir un trou dans son CV. Il nous a alors été facile de vérifier l'information, qui nous semblait douteuse".

Mesurez les risques

Bien entendu, l'utilisation d'internet et des réseaux sociaux en particulier, facilite énormément la vérification de certaines informations, ainsi que le recours à des société spécialité ou directement auprès des ex-employeurs, dans la limite de la loi (le candidat doit en être informé au préalable). Dans tous les cas, mesurez  bien les risques : admettre par exemple que vous avez été au chômage  pendant plusieurs mois, voire une année, ou que vous n’avez pas validé la totalité d'un diplôme, et se préparer à le justifier sera probablement plus productif que de tenter de masquer ces vérités.

                                                              Dominique Perez
                                                              Novembre 2012

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