" Pourquoi j'ai choisi de créer Pertinence rh ?"

"Exerçant dans le métier du commerce, et notamment dans la GMS depuis l'age de 18 ans, j'ai gravis les échelons en interne. À l'époque de la naissance de grande distribution. Ayant acquis toute mon expérience sur le terrain et dans tous les départements et tout les échelons, je peux aujourd'hui porter un regard critique objectif sur l'évolution de ce commerce tant sur le système que pour ses acteurs.

Ce métier étant un véritable métier, je sais que cette passion vie encore dans les objectifs professionnels de notre jeunesse.

Former et placer des jeunes motivés pour ce métier me semble être ce que je peux faire de mieux aujourd’hui, en étant le lien entre le candidat et l'entreprise."

A. Bréhelin

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                           Le présentéisme......


Le présentéisme, être présent au bureau sans être productif, coûte aux entreprises. Bien que l'entreprise aime avoir ses employés sous la main, cela ne signifie pas pour autant qu'une présence physique est garantie de performance. Une étude américaine le prouve. 

Le présentéisme signifie tout simplement le fait d'être présent. Il représente le nombre de présents effectif rapporté au nombre de présents attendu. Cette notion est également connue par sa connotation négative, le fait d'être physiquement présent au travail sans avoir la productivité attendue, que ce soit lié au salarié ou à l'organisation.

Cette baisse de productivité du salarié peut avoir de multiples raison :
* Raisons personnelles : problêmes personnels extérieurs à l'entreprise, maladie
* Raisons en relation avec le travail :
   ° démotivation
   ° fatigue due à une surcharge de travail
   ° mesures de l'entreprise (par exemple sous-occupation ou prime d'assiduité)
   ° culture de l'entreprise favorisant les longues heures eu boulot, souvent 
      "inhérent" à un poste à responsabilité

La notion du travail changeant   
Lorsque dans l'ère industrielle, l’organisation du travail était basée sur une présence physique pour une performance réelle, aujourd'hui la révolution numérique pousse à croire que le processus continu de métamorphose du travail a lieu. Nous devenons moins dépendants du lieu et des horaires de travail. C'est un argument en plus pour passer à une culture d'entreprise basée sur la confiance et non uniquement sur la présence physique, offrant des conditions de travail stimulantes comme c'est le cas avec le télétravail.  

Dans la pratique, la présence reste une notion populaire. Qui est présent est contrôlable par le simple fait d'être là. Pour faire carrière, il faut une présence assidue "en faisant de longues heures de travail". Autre dérive de cette culture, le mauvais regard des collègues quand vous vous absentez un instant ou lorsque vous ne respectez pas ponctuellement les horaires de l'entreprise. L'enfer c'est les autres ?

Pourquoi sommes-nous si liés à être physiquement présent au bureau ? 
Une partie de la réponse se situe au niveau du contrat de travail, basé sur un échange de temps calculé en horaire pour un salaire. Gagner un salaire en travaillant un certain nombre d'heures est quantifiable. Personne ne se pose la question si d'autres manières de comptabiliser le résultat du travail ne sont pas plus intéressantes. Quel est le travail effectif réalisé ? Bien sûr, un certain travail effectif demande une moyenne de temps pour l'effectuer, mais la dérive est que l'on "passe son temps" ou à l'inverse que l'on n'arrive pas à finaliser dans un délai de temps précis. Passer plus de temps au bureau devient alors synonyme d'un grand engagement, car dans cette vision, la productivité résulte d'une présence physique. En réalité, travailler trop comme trop peu est une souffrance au travail avec un coût. Il s'agit donc plutôt d'inefficacité au travail.

La semaine passée, un ingénieur avec 39.7° de fièvre est allé au travail. C'est une preuve de quoi ? N'aurait-il pas pu travailler à partir de chez lui ? Cherchait-il des éloges en témoignant de son implication au-délà de sa propre souffrance ? Quel était le risque de contaminer les collègues ? Quelle était sa réelle productivité ? Nous ne le saurons pas, mais dans la culture de son entreprise, au moins il était présent !

A ce jour, le sujet du présentéisme est peu étudié comparé au nombre d'études consacrées à l’absentéisme. Aux Etats-unis le professeur Ron Goetzel conclut : "Les coûts liés au présentéisme représentent de 18% à 60%  des coûts qu'un employeur doit endurer en raison des problème de santé de ses salariés". L'absence d'un taux élevé d’absentéisme  ne traduit donc en rien la bonne santé d'une organisation. Particulièrement en temps de crise quand la tendance est de s'accrocher à son boulot. Être présent n'en dit pas beaucoup sur les réelles motivations de nos employé ni de leur productivité. En revanche, l'essentiel n'est pas le lieu de travail, ni le temps de travail, l’essentiel est que le travail soit fait. 

   

Source : http://www.portail-rh.ch
 

 

 E-recrutement : avantages et limites de la présélection automatique
D'après l'Apec, plus de la moitié des candidatures sont aujourd'hui électroniques, envoyées via email ou sur les sites des "job boards", des cabinets de recrutement ou des entreprises. Face à cette croissance, le besoin d'outils automatiques de traitement et de filtrage s'est rapidement fait sentir. Mais sont-ils efficaces pour sortir le meilleur candidat de ces viviers anonymes ?

Rapide, facile, peu coûteux, Internet a modifié en profondeur les dépôts de candidatures. Son travers ? La non-qualification des réponses qui inondent les recruteurs, parfois sans cohérence avec leur réel besoin. Pour faire face à l'avalanche des courriels, les entreprises ont incité les candidats à remplir des masques de saisie de CV, réduisant ainsi le nombre de candidatures tout en qualifiant leur base de données.
Pour Rémi Fouilloy, directeur senior de la division RH de Michael Page International, "le simple fait d'utiliser un questionnaire permet à l'employeur de juger de la motivation du candidat, surtout s'il doit rédiger certaines réponses et y passer du temps. Il est ensuite possible d'opérer des filtres efficaces sur le profil," Quelques critères simples (expérience, régions), mots clefs (domaine d'activité) ou des questionnaires  plus élaborés (qualité, réalisations, valeurs) permettent un premier filtrage rapide et spécifique aux besoins du poste ouvert.
Davantage de communication 
Mais "les formulaires ne sont que la partie émergée de l'iceberg", précise Frédéric Radier, responsable stratégie produit de l'éditeur de logiciels RH JobPartners. "Notre application permet, si le recruteur le souhaite, de diriger les candidats vers des sites de tests partenaires, de qualifier leur CV tout en s'interfaçant avec la plupart des "job boards" et des cabinets de recrutement. En interne, il peut également alerter les équipes RH lorsqu'un dossier candidat exige une action. " Face à cette dématérialisation des échanges, davantage de communication s’impose sous peine de frustrer les postulants, surtout s'ils ont passé du temps à remplir un questionnaire fouillé. Un accusé de réception de la candidature, une réponse dans un délai raisonnable ; c'est bien le strict minimum auquel le candidat a droit, et pourtant même  les grands groupes ne prennent  pas toujours cette peine. La déception de ce cadre technique de trente ans, actuellement en recherche d’emploi auprès de grands groupes industriels, en témoigne : " De façon générale, on n'a jamais de retour sur les candidatures postées sur Internet. Actuellement, je passe des entretiens avec un cabinet de recrutement pour une offre à laquelle j'avais postulée sur le site de l'entreprise. Cela fait plusieurs semaines et je n'y ai pas changé de statut : "En cours de traitement !".
Perte de souplesse 
De l'autre côté de l'écran : des équipes parfois réticentes à se servir de ces logiciels ou peu enclines à partager leurs CVthèques entre filiales. Un responsable recrutement témoigne : "Notre maison mère, éloignée géographiquement, nous impose l'utilisation d'une interface RH compliquée pour contrôler nos recrutements. Même si l'intérêt au niveau du groupe est évident, au niveau local, nous avons perdu en souplesse et les opérationnels s'en plaignent."
Ces outils sont d’ailleurs utiles pour les recrutements de masse, mais ne remplacent aucunement les cabinets de recrutement sur les postes à haut niveau ou très spécialisés. Ainsi, Ernst § Young travaille en partenariat avec des cabinets de recrutement pour trouver les 200 profils expérimentés que l'entreprise embauche chaque année, contrairement aux profils juniors et aux stagiaires (plus de 1.000 par an).
Des investissements  lourds.
Se pose enfin la question de la rentabilité de ces investissements en logiciels et en formation. L'éditeur JobPartners se targue de faire économiser à son client Nike plus de 50% de ses coûts de recrutement. Mais, avec des tarifs oscillant entre 50.000 euros pour les projets les plus simples et plusieurs centaines de milliers d'euros pour les projets d'envergure, seules les entreprises qui recrutent massivement peuvent en tirer profit. A condition de comprendre qu'il ne s'agit pas seulement d'un outil de présélection à cout terme, géré au niveau local, mais d'un véritable outil de gestion du lien tissé entre l'entreprise e ses candidats à un niveau global.

Candice Morrissey
              Tous droits réservés - Les Echos 2013     

 

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                           journal du net                   Daniel Ollivier (19/10/09)


 
L'intégration des jeunes dans l'entreprise : un problème méconnu et banalisé

Les entreprises sous-estiment la difficulté d'intégrer des jeunes collaborateurs. Pourtant les risques sont grands : conflits, turn-over, absentéisme, déficit des performance . . . Les pistes pour agir.

Il serait banal de dire que ces jeunes potentialisent des aptitudes et une énergie précieuses pour l'entreprise dans un contexte de concurrence où l’obsolescence menace si fortement nos modes de fonctionnement. L'enjeu est considérable et il ne fait nul doute que cette intégration porte en elle les ingrédients d'une évolution des pratiques managériales et qu’elle représente une vraie chance pour la compétitivité.

La génération Y - les jeunes nés à partir des années 80 - intègre depuis quelques années l'entreprise. Un renouvellement important des effectifs qui va d'ailleurs s'effectuer ces 3 ou 4 prochaines années avec le départ massif à la retraite des baby boomers. Nous mesurons à peine l'ampleur de ce chantier, pour lequel nous devons reconnaître d'ailleurs un certain manque d'anticipation, qu'il nous faut déjà prendre conscience d'un autre problème d'une grande ampleur : la difficile intégration des jeunes au sein des entreprises.

Un fossé générationnel important
Chaque génération est le produit de son époque et il est évident qu’aujourd’hui le fossé générationnel est conséquent entre ces jeunes qui arrivent sur le marché du travail et ceux qui sont aux commandes. Un sondage réalisé par nos soins sur un échantillon d'une centaine de jeunes Y appartenant à des entreprises de secteurs d'activité différents fait apparaître que 66%  des nouvelles recrues considèrent après 3 mois leur intégration comme un échec et 71% des jeunes qui prennent l'initiative de rompre leur contrat de travail affirment le faire suite à une mauvaise entente avec leur manager et non pour des considérations liées à l'intérêt de la fonction ou de la rémunération.

Ce constant montre bien le fossé qu'il peut y avoir entre l'efficacité de l'intégration et les attentes des jeunes. Un résultat d'autant plus surprenant que l'encadrement affiche un volontarisme de bon aloi. Dans la même étude, les managers interrogés perçoivent à 83% que l'intégration des jeunes représente une activité stratégique au regard des enjeux et du conteste actuel. Et à 73% que cette activité correspond bien à leur mission et qu'ils s'estiment compétents pour l'accomplir. Cela explique sans doute pourquoi la mobilisation au sein de nos entreprises reste faible face à ce dysfonctionnement.

Des impacts pas toujours perceptibles
Les DRH disposent rarement des outils de mesure nécessaires pour apprécier la situation actuelle et ses conséquences. Il est évident que dans un contexte économique difficile, les impacts n'apparaissent pas clairement : avant d'entamer la procédure de divorce, les jeunes préfèrent évidemment "faire le dos rond" et attendre des jours meilleurs. L'exode à l'étranger malgré les effets d'annonce reste marginal. La City à Londres est un paradis pour quelques jeunes épris d'exotisme mais le plus grand nombre aspire à rester au pays. La mobilité professionnelle d'ailleurs attire plus que la mobilité géographique et l'exode hors de France est un épiphénomène.

L'importance du turn-over est plus facilement observable au Canada ou aux Etats-Unis pour diverses raisons (démographiques, économiques, culturelle, . . .) mais il est intéressant de constater la convergence des besoins à travers la planète. La mondialisation est passée par là et les marqueurs sociaux sont communs : incertitude du lendemain, impact des nouvelles technologies de la communication incarnées par internet, famille monoparentale. . . .

Il serait trop simple de croire qu'il s'agit seulement du caprice d'enfants gâtés ou de jeunes diplômés appartenant à des secteurs high tech : informatique, marketing ou design. Notre enquête porte notamment sur des secteurs d’activités tels que la Banque, la Grande distribution ou le Bâtiment et de nombreuses convergences ressortent. Un socle de valeurs communes entraîne des modes de fonctionnement et besoins similaires.

La même analyse réalisée auprès d'un échantillon de managers fait ressortir une autre hiérarchie des critères : l'apprentissage des compétences requises (notamment sur le plan technique) ; l’appropriation de la culture d'entreprise ; l'aptitude à prendre des initiatives. Difficile à partir de là d'avoir un vision commune de l'intégration.

Développer une plus grande capacité de compréhension  
Une première clé repose évidemment dans la capacité à comprendre la logique de l'autre. Les référentiels sont différents et notre analyse fait ressortir que chaque génération est campée sur sa propre analyse sans prendre en compte les besoins de l'autre. Une réalité flagrante chez les jeunes recrues qui ont "la dent dure" pour leurs managers mais qui se montrent parallèlement plutôt mal à l'aise pour expliquer les causes d'une telle incompréhension. 

Par ailleurs, les managers raisonnent souvent aussi au cas par cas sans prendre en compte dans sa globalité la question générationnelle. Un tel climat fait que le problème est parfois vécu de manière douloureuse par des managers en situation d'échec qui préfèrent masquer leurs difficultés plutôt que de s'en affranchir à la DRH.

La mise en place d'une intégration efficace impose donc évidemment le dépassement de certains a priori vécus sur le terrain par des managers qui considèrent que c'est aux nouveaux arrivants de faire l'effort nécessaire pour se fondre dans le mode de fonctionnement en place et des jeunes qui considèrent que cette responsabilité incombe en premier lieu à la hiérarchie directe.  

Construire un vrai consensus
La prise en compte de l'autre à la fois dans ce qu'il est différent et proche permettra d’établir les bases d'un contrat social sur lequel les différentes générations seront en mesure de construire un vrai consensus. Il serait illusoire de croire que l'assimilation des plus jeunes dans le creuset actuel de l'entreprise va apporter une réponse aux difficultés actuelles. Les jeunes sont par les aptitudes en mesure d'apporter une valeur ajoutée indispensable à l’entreprise par leur capacité de remise en cause, leur réactivité, la facilité et le goût d'apprendre.  

Une question clé se pose à nous : que veut dire intégration ? Quels sont les objectifs visés ? L'ambition consiste-t-elle seulement à faire rentrer dans le moule des jeunes gens riches de leur inexpérience ?

Et si nous faisions de nos différences . . . une vraie complémentarité ? 

    Bilan de compétences , mode d'emploi 

A quel moment d'une carrière peut-on faire un bilan de compétences?
Le Bilan de compétences peut intervenir à différents moments. Certaines personnes souhaitent le faire au bout de quelques années d’expérience professionnelle à un moment où elles s'ennuient un peu dans leur travail. Le bilan de compétences permet alors de faire le point et de voir à quoi elles peuvent prétendre au sein de leur entreprise ou ailleurs. Le bilan de compétences arrive aussi à point nommé pour les personnes qui se sentent un peu perdues ou qui se retrouvent à la case départ suite à un déménagement ou un licenciement . Le bilan de compétences peut leur ouvrir les yeux sur des voies qu'elles n'avaient pas forcément envisagées. 
Enfin, certaines personnes ont un rêve professionnel depuis plusieurs années. Le bilan de compétences est alors un bon moyen de les conforter ou les conseiller en vue d'une reconversion. Dans ce cas nous prenons en compte à la fois les compétences professionnelles et les aspirations personnelles grâce à des tests comme par exemple le HBDI de Hermann.

A quoi sert ce test ?
C'est un outil qui permet de comprendre les préférences cérébrales de chacun et ensuite, de rapprocher les valeurs des compétences professionnelles. A partir de là, nous allons définir plusieurs voies possibles selon la personne et surtout l'accompagner dans son projet. Quelles sont les possibilités ? Faut-il se former ? Y-a-t-il un marché et des débouchés ? . . . .Ce sont autant de questions à se poser pour rendre le projet réaliste. C'est aussi pour cela que le bilan de compétences se déroule en 24 heures étalées sur 2 mois, pour laisser le temps aux gens de mûrir leur projet. Durant cette période,  nous les incitons à rencontrer des professionnels du métier qui les intéresse. Tout simplement pour voir la réalité du terrain. On croit toujours que l'herbe est plus verte ailleurs, mais ce n'est pas toujours le cas. 

Le principal intérêt d'un bilan de compétences c'est d'avoir plus confiance en soi ? 
Effectivement, certaines personnes sont véritablement transformées par le bilan de compétences. Pour quelqu’un qui veut changer de métier, c'est une démarche indispensable. On n'a pas  toujours l'occasion de faire la liste de ses compétences, c'est difficile d'être objectif par rapport à soi-même. Et très peu de gens connaissent la "transférabilité des compétences". C'est notre métier de leur faire prendre conscience qu'ils ont déjà des connaissances qui peuvent servir dans un autre domaine. Quand on cherche un emploi très différent ce n'est pas toujours facile de bien se vendre. A l'occasion d'un bilan de compétences, nous apprenons aux gens à mettre en valeur leurs qualités.  

Peut-on financer un bilan de compétences grâce au Dif ?
Oui. Aujourd’hui le bilan de compétences est un peu financé comme de la formation professionnelle. Son coût est d'environ 1300 euros HT pour 24 heures. Sachant qu'on cumule 2 heures par an au titre du Dif, quasiment tout le monde peut financer ce bilan dans ce cadre-là. Le bilan de compétences peut être aussi pris en charge dans le cadre du plan de formation de l'entreprise. Et enfin, ont peut le financer soi-même ou en faisant une demande au Fongécif. 

                                                              Virginie Rialland de IFORH
                                                                 interview - 21 décembre 2009 
 

  



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   Le CV anonyme favorise les discriminations
Censé prévenir les discriminations à l'embauche, le CV anonyme s'avère contre-productif, selon une récente étude du Centre de recherche en économie et statistiques (Crest), du Laboratoire d'Action contre la pauvreté (J.Pal Europe) et de PSE.Ecole d'économie de Paris. Ces résultats risquent de freiner une généralisation déjà compromise.

Évincer le nom et l'adresse d'un CV pour dissimuler l'origine ethnique, et éviter les discriminations. A première vue, le principe du CV anonyme semple astucieux et facile à mettre en œuvre. Sauf qu'une étude de chercheurs en économie démontre le contraire. Avec ce procédé, les candidats issus de l'immigration ont encore moins de chances de décrocher un entretien d'embauche. 

Durant un an, les trois chercheurs du Crest, du J.Pal Europe et de l’École d'économie de Paris ont travaillé en collaboration avec Pôle Emploi. Au total, 6.700 CV pour des postes en CDD de plus 3 mois ou en CDI ont été envoyés à 1.000 entreprises de plus de 50 salariés dans 8 départements.

Encore plus de discriminations ethniques . . . 

Conclusion : "Le CV anonyme pénalise les candidats issus de l'immigration et/ou résidant dans les zones urbaines sensibles", souligne le rapport. Avec un CV nominatif, ils ont une chance sur 10 d'obtenir un entretien, contre seulement une sur 22 pour celui qui envoie son CV de façon anonyme. "Il est possible que certains employeurs, comme ceux ayant accepté de participer à l'expérimentation, se montrent plus compréhensifs face aux carences d'un CV lorsqu'ils ont des informations sur l'origine du candidat", avance Thomas le Barbanchon, l'un des auteurs. Une présentation maladroite, des fautes d'orthographe sont en effet mieux acceptées, si le candidat est d'origine étrangère.

. . . mais moins de discriminations de genre

En revanche, le CV anonyme permet de réduire les discriminations de genre à l'embauche. "Les recruteurs ont tendance à privilégier leur semblable du même sexe et du même âge", montre l'étude. Face à un recruteur masculin, une femme n'a ainsi qu'une chance sur 27 d'être reçue en entretien, contre une sur cinq pour un homme. Après anonymisation du CV, l'écart s'inverse totalement : les femmes ont ainsi 4,5 fois plus d'occasions de passer le cap du tri des CV. "Le CV anonyme permet de rebattre les cartes. Les femmes ont tout à coup accés à de nouveaux postes sur lesquels usuellement des hommes recrutent des hommes", constate Thomas Le Barbanchon.

Pour confirmer ces premiers résultats, les chercheurs planchent déjà sur une étude plus approfondie. "Les mécanismes de discrimination sur le marché du travail sont complexes et mal connus, prévient l'économiste. Il faut analyser dans le détail la façon  dont les recruteurs lisent le CV".  Expériences professionnelles, périodes non-travaillées, diplômes, présentation . . . autant d'indices qui expliquent pourquoi un CV passe à la trappe.

Reste que cette étude risque de mettre un sérieux coup de frein à une généralisation du CV anonyme, déjà plus qu'incertaine. La loi sur l'égalité des chances de 2006 devait, en effet, le rendre obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés. Sauf que le décret d'application n'a jamais été publié.

Pour consulter l'intégralité du rapport : Évaluation de l'impact du CV anonyme
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        Les DRH ont-ils encore UN rôle à jouer ?

A l'occasion d'une table ronde organisée dans le cadre d'une journée-débat à SciencesPo le 5 janvier dernier, des DRH, managers, chercheurs, coachs et experts RH se sont interrogés sur le véritable sens et rôle de la fonction RH sous la houlette de Sophie Guinouet-Bizet, responsable du réseau RH à l'INSEE, Muriel Siméon, responsable développement RH à la croix-Rouge Française et Blaise Barbance responsable développement RH pour Groupama Rhône-Alpes. En exclusivité, "Vis ma vie de DRH".

Les évolutions économiques et sociétales ont transformé la fonction  RH. Vieillissement de la population salariale, évolution du contexte réglementaire, accélération de la mondialisation, développement technologique notamment en matière de NTIC, . . . les DRH doivent faire face à des défis de plus en plus nombreux au point parfois de frôler la schizophrénie tant la fonction est complexe. Quelles sont les missions qui incombent au responsable des RH ? Quelle est sa marge de manœuvre en matière de politique RH et dans quelle mesure est-il associé à la stratégie globale de l'entreprise ? Aujourd'hui le rôle  d'un chargé RH va bien au-delà de la gestion administrative et de l'application du droit social. Désormais gérer les ressources humaines, c'est construire pour l'entreprise un vivier de profils talentueux à l'image de la Société (homme et femme, jeune et senior, débutant et expérimenté, . . . ) tout en mettant en place des processus de gestion efficients qui s'inscrivent dans la durée et garantissent la pérennité de l'entreprise en lui permettant de créer de la valeur.

Aux enjeux de performances se sont, en effet, ajoutés des réflexions sur le bien-être au travail ou encore la santé des salariés. Les missions des ressources humaines ont dû apprendre à satisfaire en même temps les exigences des salariés, l'impératif lié à la performance économiques mais aussi les attentes sociales, sociétales et environnementales. Un véritable empilement de missions allant de la gestion administrative à celle des relations sociales. A un tel point que l'on voit aujourd'hui émerger de nouvelles appellations pour désigner la fonction RH telles que, Business Partner ou encore Directeur des ressources et des relations humaines. Mais concrètement et dans la réalité de l'organisation, qu'est ce que ça veut dire ? 

"Vis ma vie de DRH"

"Il y a dans les RH, une tension inhérente à la fonction et à son ambiguïté qui existe depuis la création de la profession. C'est la raison pour laquelle le rôle du RH tient de plus en plus à la vision que le dirigeant a sur la gestion des ressources humaines", indique Sophie Guinouet-Bizet, responsable du réseau RH à l'INSEE. Autrement dit, aujourd'hui il n'y aurait donc pas de fonction RH efficace sans gouvernance repensée. En effet, il apparaît que selon les organisations, le DRH est plus ou moins partie prenante de la vie de l'entreprise et associé à la prise de décision opérationnelle relative aux ambitions de l'organisation. Dans certaines entreprises, le DRH est complètement coupé des réalités opérationnelles et n'assure plus qu'une mission de sous-traitance administrative. Dans d'autres, il est au contraire un acteur à part entière de la stratégie de l'entreprise, le bras droit du dirigeant aux côtés du directeur financier.

Il n'y aurait donc pas d'un côté, les bons DRH  et autres défenseurs des salariés et de l'autre les méchants ayant perdu leur âme, annihilés par l'administratif. Il y aurait simplement une gouvernance repensée et définie d'après le projet social et humain de l'entreprise qui place le DRH plus ou moins haut dans la pyramide de la hiérarchie. Selon Blaise Barbance, responsable développement RH pour Groupama Rhône-Alpes, les RH ont une carte à jouer dans les prochaines années pour replacer l'humain au centre de l'entreprise. Et selon lui, cela passera d'abord par le dossier stratégique de la Gestion prévisionnelle des emplois et de compétences (GPEC) : "c'est le moyen d'interpeller les dirigeants mais également celui de travailler avec les financiers, les opérationnels tout en fournissant des enjeux de visibilité sociale aux salariés".

                                                                                           Emilie VIDAUD 

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