75 000 emplois non pourvus en 2013

29% des employeurs peinent à recruter au premier semestre 2013 .
Un chiffre en augmentation révélé par l’enquête de l'Union professionnelle artisanale ....
Une difficulté qui vient de l’absence de candidature mais surtout du manque de qualification.

Un tiers des employeurs peine à recruter au premier semestre 2013. De nombreuses branches professionnelles se retrouvent en tension, la crise la plus alarmante concernant le secteur de l'hôtellerie-restauration où les emplois non pourvus s'élèvent à 50 000. Les commerces de proximité sont également en difficulté, les offres d'emploi se comptent au nombre de 10 000 en boulangerie et 4 000 en boucherie. Dans le bâtiment, 9 000 postes restent à pourvoir. Un bilan surprenant alors que le chômage touche 3.2 millions de personnes en France soit 11% de la population active.

MANQUE DE QUALIFICATION DES CANDIDATS

Les chômeurs en recherche d'emploi dans le secteur de l'hôtellerie-restauration, l'alimentation, le commerce de proximité se comptent au nombre de 293 000. Pourquoi la courbe du chômage ne baisse-t-elle pas ? Quelles sont les raisons qui expliquent les emplois non pourvus ? 

Le manque de qualifiction est responsable à 65% de cette crise du recrutement, et l'absence de candidature est mise en cause danbs 33% des casd.

Les conditions de travail sont un véritable repoussoir pour les secteur de l'hôtellerie-restauration. Le secteur, qui détient le palmarès des emplois non pourvus, propose "un bon nombre de missions saisonnières" selon Jean Baptiste Lafauy, responsable de la communication à Pôle Emploi. Ce type d'emploi pose des problèmes géographiques et implique souvent un déménagement et donc un nouveau loyer à payer.

SAVOIR PRECISEMENT CE QUE LES EMPLOYEURS RECHERCHENT

M. Laffay évoque également les incompatibilités horaires qu'impose souvent l'emploi du temps dans ce secteur. Pour lui, il est nécessaire à l'avenir de repérer en amont les difficultés de recrutement et de formation, afin de pouvoir  les pallier.

"Savoir ce que les employeurs recherchent, dans quel secteur, ou pour combien de temps" permettrait selon lui d'assouplir l'offre et la demande. De son coté, l'UPA encourage "une politique générale de réduction du coût du travail, en commençant par transférer une partie des charges sociales qui pèsent sur la main-d’œuvre". 11% des entreprises de proximité prévoient de recruter des salaries contre 13% un an auparavant. 

Difficile d’embaucher pour la saison en Midi-Pyrénées 

Les employeurs sont nombreux à envisager de recruter pour des missions saisonnières : 41% des projets sont liés à une telle activité dans la région. Ces recruteurs anticipent des "projets d’embauche difficiles" notamment dans le secteurs de la restauration de l'animation, de hôtellerie et de la cuisine. 

Des branches professionnelles qui cumulent donc difficulté de recrutement et emplois saisonniers.

Dans la restauration, 52% des employeurs estiment qu'il va être difficile d'embaucher des serveurs de restaurants et cafés. Sur les 2942  projets d'emploi midi-pyrénéens pour cette branche, 67% sont saisonniers.  

Idem pour l'hôtellerie, la cuisine et l’animation. Dans ce dernier secteur, parmi les 3748 projets de recrutement, 66% sont saisonniers et 41% sont considérés difficiles. 

Avec plus de 82 600 projets de recrutement en 2013 toutes catégories d'emploi confondues, les besoins en main-d’œuvre de la région progressent de 0.8% par rapport à 2012.

Le CDI est de plus en plus rare, laissant place au CDD : un projet de recrutement sur deux est un CDD de moins de 6 mois.

                                                                                              Edmée Citroên 



   
 





  

...du Management dans le contexte socio/économique actuel

. . . " la performance des entreprises dépend de l'équilibre entre le social et l'économique . . . le rôle de la formation est déterminant dans la stratégie de l'entreprise. . . le bon profil au bon poste".


André Bréhelin
Pertinencerh 2013

Cet article plaide pour que le monde des DRH puisse s'organiser en véritable profession .
Au vu des arguments proposés, l'article tient la route.

On l'à vu récemment  : les DRH ont montré des marques criantes en matière de gestion du personnel. Quant la gestion du personnel par le stress est devenue la règle, la productivité ne s'est pas améliorée. Le stress au travail est source de souffrance et la souffrance n'a jamais été à la base de la productivité. On ne produit rien de qualité sous stress.

Pire, suicides et arrêts de maladie aidant, la productivité peut décroître de manière drastique. C'est à cette aune qu'il faut repenser la fonction de DRH,  qui doit réellement, être organisée en profession pour être efficace. 

Un article du journal "Le Monde" daté du 26 juin 2013

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Les DRH doivent s'organiser en profession
Elaborer les règles ets institutionss du métier

Plans de restructuration, troubles psychosociaux, rigueur salariale . . . Autant de sujets qui font la "une" de l'actualité. Sur chacun d'eux, la fonction ressources humaines (RH) est sur le banc des accusés. Comme si elle incarnait, aux yeux des salariés et du public, le côté sombre de l'entreprise.

Cette appréciation est partielle et partiale. Elle est surtout très française. Toutes les entreprises, quels que soient leur secteur d'activité, leur géographie d'implantation ou leur nationalité, doivent gérer leurs tensions et leurs contradictions. Elles ont toutes besoin d'une fonction RH qui gère dans la durée l'efficacité du corps social, avec ses forces et ses faiblesses.

Cette mission devrait contribuer à valoriser l'image des directeurs de ressources humaines (DRH), or ce n'est pas le cas. 

Pourquoi en France, au contraire de nombreux autres pays, la fonction RH a-t-elle une image aussi délétère et ambiguë ?

Cela tient-il au profil des DRH ? Seraient-ils recrutés exclusivement parmi les cyniques et n'auraient-ils aucune conviction aucune déontologie ? Les enquêtes réalisées auprès des étudiants qui se préparent à entrer dans cette voie témoignent, au contraire, de la dimension humaine de leur engament, inhérent à l’exercice de ce métier. Leurs prédécesseurs avaient choisi cette fonction pour les mêmes raisons.

Cela tient-il à la nature du dialogue social ? Il est vrai que notre tradition nationale de relations sociales conflictuelles et antagonistes a tendance à mettre le DRH "dans le camp du patron". Cependant dans les nombreuses entreprises où le dialogue social est un facteur d'aide à la transformation la fonction RH joue un rôle essentiel et trouve naturellement sa place.

Cela tient-il au manque de lisibilité de la mission des DRH ? Vraisemblablement. Trop éloignés des instances de direction de l'entreprise lorsqu'ils étaient centrés sur l’administration du personnel et les relations sociales ! Trop éloignés des salariés et du corps social depuis qu'ils ont intégré les comités exécutifs ! Il est vrai que le positionnement de la fonction n'est pas simple à trouver, d'autant plus qu'elle est souvent partagée avec le management de l'entreprise.

Mai il y a une autre explication à cette ambiguïté. La fonction RH, en France, pâtit d'un manque d’affirmation  de son rôle, de ses pratiques et de sa déontologie, bref, de son identité comme profession. Elle manque d'un appui institutionnel pour asseoir l’autonomie dont elle a besoin pour exister devant les autres forces au sein de l'entreprise.

Dans de vimbreux pays, ce pas a été franchi. 

Par exemple, le processus de certification par des organismes habilités, étape essentielle dans la constitution de la plupart des professions, est très avancé en Amérique du Nord et en Angleterre. Un des organisme les plus connus est le Chartered Institue of Personnel and Development (CIPD) britannique. Ses menbres doivent signer une charte de bonne conduite. Ses dispositifs de formation et de certification élèvent les standards de la profession. Fort de sa représentativité, le CIPD est l'interlocuteur légitime du gouvernement britannique pour tout changement législatif touchant au droit du travail.

Dans d'autres pays, la gouvernance de l'entreprise renforce le pouvoir d'action des DRH. C'est le cas, par exemple, des mécanisme de codétermination qui associent les représentant des salariés et des actionnaires à la décision . Il est établi que ce mode de gouvernance affecte positionnement les organisations : il permet d’entretenir des relations sociales favorables et facilite le changement structurel et technologique.

Endosser une déontologie

Un partage plus équitable du pouvoir permet une plus grande attention aux conséquences dommageables de certaines organisations du travail et améliore l'information et l'implication des salariés. Ces mécanismes existent en Allemagne, mais aussi Autriche, au Danemark , en Suède et au Pays-Bas. 

Ainsi, contrairement  aux pratiques de nombreux pays européens, il n'existe en France aucun dispositif qui confère aux DRH une identité professionnelle reconnue. D'une part, parce que, en dépit de formations de qualité, il n'y a pas d’habilitations à l'exercice de cette profession ; d'autre part, parce que les DRH sont nommés par le dirigeant de l'entreprise, à sa seule initiative et sans processus de validation formalisé. Enfin parce que ce métier n'est pas organisé en profession au sens fort du terme, avec les avantages et les obligations qui en découlent,.

La fonction RH, aujourd'hui, n'appuie pas son action sur les critères constitutifs d'une profession : identité professionnelle, certifications, image publique et privilèges juridiques. 

Lorsque nous nous demandons si, en France, la fonction RH n'aurait pas intérêt à s'organiser en profession, nous ne nous livrons pas à un exercice de style. Car cette fonction ne peut pas se construire par l'appel à l'héroïsme individuel de ses membres. Appartenir à une profession, c'est s'appuyer sur un savoir partagé, endosser une déontologie, un corpus de règles, d'attitudes et de modes de travail spécifiques et communs à tous ses membres. C'est bénéficier d'un cadre construit et connu d'exercice de son métier, pouvoir s'appuyer sur ces règles dans le cadre de ses fonctions et s'imposer au nom de ces mêmes règles.

Les enjeux sont considérables. Il devient de plus en plus important de comprendre, entreprise par entreprise, comment le capital humain contribue à la création de l'avantage concurrentiel. Mise en évidence de la culture d'entreprise comme facteur de performance, meilleur prise en compte des dynamiques collectives, intérêt porté à la qualité de la vie au travail et, bien sûr, gestion de l’emploi plus anticipatrice : autant de sujets qui pourraient justifier une assise institutionnelle solide à la fonction ressources humaines.

Jean-Marc Salvanès

 




 


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