DRH , un métier plus risqué qu'il n'y parait

Par Marie-Sophie Ramspacher , journaliste . les Échos Business .

Le DRH orchestre des plans d'économies et de transformation avec des fortunes diverses. Ces missions délicates le placent dans la situation de "fusible" potentiel et bien commode.

Début janvier, le directeur des ressources humaines du site Goodyear d'Amiens Nord a été retenu par des salariés durant trente heures avant d'être libéré sous les huées des ouvriers. Rare mais pas exceptionnel lorsque se joue la fermeture d'un site, cet incident montre que la conduite du mal-nommé PSE (plan de sauvegarde de l’emploi) peut laisser des traces dans la carrière d'un DRH, alors qu'elle contrarie rarement celle du directeur financier.

" Le plan social est une sorte de trahison morale difficile à assumer pour le DRH. Alors qu'il pouvait avoir la confiance des syndicats, subitement, il doit déployer un programme pensé par le siège qui inclut des manœuvres dilatoires",
témoigne François Eyssette. Souvent de lui-même, le DRH tire l’échelle et s'inclut dans le plan . " De confortables indemnités de départ permettent à certains de s'offrir une nouvelle vie", remarque cet ancien DRH. Reste que la conduite d'un plan de départ est émaillé de nombreuses chausse-trapes, a fortiori lorsque le politique et le médiatique s'en mêlent. 

Quand le DRH joue le rôle de fusible

Lorsqu'il est haut placé dans l'organigramme, le DRH sert plus rarement de fusible. Jean-René Buisson, DRH de Danone à l'époque de la fermeture des usines LU, fut nommé la même année secrétaire général du groupe, se voyant ainsi renouveler la confiance d'Antoine Riboud. " Savoir piloter un plan social est une médaille pour cette fonction", éclaire Vanessa Sonigo Rozenbaumas, senior manager chez Robert Walters. " Les bons sortent toujours, car, sur le plan technique, ils sont irréprochables", lâche un consultant qui assiste les directions dans ce type de situation. "Ceux qui se tirent une balle dans le pied sont mauvais."  

Une complicité passive avec la direction

Le mot est lâché, qu'est-ce qu'un mauvais DRH ? Celui qui prend le parti des salariés ou de la pérennité économique ? Unanimes, les DRH refusent d'assumer la posture de défenseur de l’emploi, rappelant le rôle des syndicats. " Nous n'avons pas le pouvoir de créer de l'emploi, encore moins de repousser une restructuration inéluctable. D'ailleurs nous ne sommes pas les représentants des salariées auprès de l'entreprise, nous représentons l'entreprise auprès d'eux, ce qui est foncièrement différent", rappelle fermement José-Maria Aulotte, à la veille de quitter sa fonction de DRH d’Arc International.   

Pour autant, ceux qui ont été remerciés sans ménagement vacillent sur leurs certitudes, tel cet ancien DRH de SSII qui s'interroge sur sa complicité passive : " Certaines entreprises voient la législation du travail comme un obstacle entravant la bonne marche du business. A ce titre, j'ai eu pour mission de contourner la loi, voire de m'en affranchir en "oubliant" le versement de primes obligatoire. Aujourd’hui, j'ignore à quel moment j'aurai pu m'opposer aux injonctions contradictoires", confie ce quadragénaire. 
Conscient d'avoir été instrumentalisé, il se débat désormais avec ses interrogations sur le contenu de la fonction. " L'engrenage est insidieux. L'absence de sécurité de l'emploi fait plier les standards éthiques . . . In fine, on étoffe une dossier de licenciement en pensant aller dans le sens de l'intérêt général, on enterre les sujets de bien-être ou d'égalité dont la direction n'a que faire." 

Les DRH, des arroseurs arrosés ?

Peut-on parler dans ce cas "d'arroseur arrosé" ? " Cette expression sied peu à ces professionnels qui sont rarement à l'origine de la culture maison, contraints au grand écart entre des missions de réduction des coûts et les impératifs du dialogue social", plaide la coach Paule Boury. Tous pourtant confient " avaler des couleuvres" : " Il faut savoir lâcher les causes perdues au profit de quelques combats significatifs", confie une DRH entre deux postes. D'autant que certains voient leurs missions évoluer en cours de mandat : " L'embauche se fait sur un périmètre - l’opérationnel, le stratégique ou les processus - qui s'élargit sans concertation. Subitement, sont exigées des connaissance en "com&ben" [pratiques de rémunération, NDLR] ou en réseaux sociaux, il faut rendre un avis étayé sur une question complexe", témoigne cette autre. " En dehors des DG RH du CAC 40, qui ont les moyens de s'offrir des experts par sujet, un DRH ne peut prétendre tout maîtriser." " Ni respecter le millefeuille aberrant du droit français", ajoute une troisième.  

Reste que pour les grosses pointures aussi, les exigences montent d'un cran : " Il faut réussir à s'imposer auprès de ses équipes et du comex dans un temps raccourci, gérer la pression des résultats financiers, tenir la cadence car le rythme des négociations et des deals s'accélère. " Les faux pas sont potentiellement multiples et tous n'ont pas le mental d'un Jean-Luc Vergne, qui sut jadis tenir tête au PDG d'Elf Aquitaine ou aux frères Peugeot. 

Instabilité managériale et fonction DRH

Les temps se seraient-ils durcis pour les DRH ? " Ni plus ni moins que pour les autres fonctions, si ce n'est que leur départ n'est pas toujours lié à leurs résultats, mais plus souvent à un changement de gouvernance ou à une dégradation du climat, ils deviennent alors la cible idéale", éclaire un consultant. Chez Accor, qui a vu passer quatre DRH depuis 2009, c'est l'instabilité managériale qui explique ces mouvements. A la recherche de la bonne stratégie, le géant mondial a évincé l'été dernier Antoine Recher, alors qu'il menait un plan de départs volontaires. " C'était le mauvais casting au mauvais moment", évalue un connaisseur du groupe. " Le temps et le soutien lui ont manqué pour réussir à s'imposer dans un métier qu'il connaissait mal. " Appelé en 2011 à rejoindre le groupe à la demande de Denis Hennequin, l'ex-Pdg d'Accor lui aussi débarqué, Antoine Recher a pâti de dysfonctionnements internes.  

L'écueil de la transformation

Chez Air France, en 2012, c'est clairement le changement de Pdg qui a entraîné l'exfiltration du DRH, Jean-Claude Cros vers le poste de conseiller social. Peu de temps après son arrivée, Alexandre de Juniac a appelé à ses côtés un ancien de Thales Xavier Broseta. Pour "transformer structurellement Air France" et dénoncer des accords, l’ancien directeur de cabinet de Christine Lagarde avait besoin d'une solide alliance. " Le DRH doit former un couple cohérent et soudé avec le DG sans quoi l'entreprise trébuche", témoigne José-Maria Aulotte, d'autant plus lorsque le DRH assume la posture du coach".

Pour tous, la conduite d'un plan de transformation est un risque intégré. "Il est logique qu'un membre de la direction soit impacté par un changement de cap. Incarner successivement des stratégies différentes ne serait pas crédible", évalue José-Maria Aulotte, qui quitte son poste faute d'embrasser les orientations du nouveau président.

Le tabou des compétences des DRH

Toutes les politiques de transformation n'ont pas la brutalité de celle menée par France Télécom il y a plus de dix ans, mais leur échec ouvre rarement la question des compétences. L'ancien DRH a été mis en cause par l'inspection du travail pour "harcèlement moral" suite à la vague de suicides, mais il n'a jamais été remis en cause sur l'art et la manière de conduire le changement. 
Pour preuve, il dirige toujours une filiale du groupe. 

Écrit par Marie-Sophie Ramspacher, journaliste 
                                                                      Les Échos management 2014